Dans le premier article de cette série, j’ai regardé ce que 16Personalities mesure vraiment, et ce qu’on sait de la stabilité de la personnalité. Ce deuxième article se penche sur une question que je retrouve souvent dans mon travail : que se passe-t-il quand on met plusieurs personnalités ensemble dans une équipe ?
Le mythe de « trop d’un même profil »
J’entends souvent l’idée qu’une équipe où domine un même profil devient forcément plus conflictuelle. Le cas est facile à imaginer : une équipe où la majorité affiche un profil extraverti, décidé, tourné vers l’action, et où les tensions sont vives.
L’hypothèse est plausible, mais elle reste une hypothèse, pas une cause démontrée. Plusieurs biais rendent la lecture plus incertaine qu’il n’y paraît.
Un effet de sélection est probable : les organisations ont tendance à attirer, recruter et garder des personnes qui se ressemblent, un phénomène bien documenté en psychologie des organisations. Une équipe très homogène reflète souvent sa culture ou son mode de recrutement, pas nécessairement une cause directe des conflits.
Le test mesure aussi des préférences déclarées, pas des comportements observés. Des personnes déjà en tension, ou qui se perçoivent comme des leaders, peuvent se décrire de façon plus assertive au moment du test. Et le code à quatre lettres masque les nuances : deux personnes à 52 % et 48 % sur un même axe reçoivent des types différents, si bien qu’un groupe étiqueté d’un même profil peut être plus hétérogène que l’étiquette ne le laisse penser.
Enfin, les conflits ont d’autres causes bien documentées et souvent négligées : rôles flous, gouvernance faible, ressources limitées, manque de confiance. Aucune de ces causes n’apparaît dans un test de personnalité.
Une nuance inverse même parfois l’intuition : plusieurs études d’équipes montrent que c’est la diversité d’agréabilité (le degré de coopération de chacun), pas la ressemblance, qui augmente les conflits. Autrement dit, la vraie question à se poser n’est peut-être pas « avons-nous trop d’un même profil ? » mais « notre équipe a-t-elle, en moyenne, un niveau suffisant de coopération et de fiabilité ? »
Conflit de tâche, conflit relationnel : deux dynamiques différentes
La personnalité influence la façon dont on gère un désaccord, mais elle n’explique qu’une partie des conflits d’équipe. Il est utile de distinguer deux types de conflit : le conflit relationnel (les tensions personnelles) et le conflit de tâche (les désaccords sur le travail lui-même). Les deux sont, en moyenne, liés négativement à la performance de l’équipe, contrairement à l’idée répandue qu’un peu de débat d’idées serait toujours sain. Le conflit relationnel est le plus coûteux pour la satisfaction des membres, et le conflit de tâche devient lui aussi destructeur dès qu’il se mêle au conflit relationnel, autrement dit quand un débat d’idées est vécu comme une attaque personnelle.
Certains traits influencent le style de gestion de conflit : l’extraversion est associée à un style plus dominant, l’agréabilité à un style moins dominant, et l’agréabilité, l’ouverture et la conscience professionnelle favorisent un style intégratif, qui cherche une solution commune plutôt qu’un rapport de force.
Mais le climat de l’équipe compte au moins autant que les profils individuels. La sécurité psychologique, cette croyance partagée que l’équipe est un endroit sûr pour prendre des risques interpersonnels, est fortement liée à l’apprentissage collectif, au partage d’information et à la performance. Elle dépend surtout de la clarté des rôles, de l’interdépendance des tâches et de la qualité de la relation avec le leader : des leviers qu’on peut ajuster directement, contrairement aux profils de personnalité.
Ce qu’il faut retenir : le profil prédispose à un style de conflit, il ne le détermine pas. Les leviers les plus sûrs pour une équipe en tension restent les règles du débat, la clarté des rôles et la confiance.
La complémentarité n’est pas un mythe, mais elle est mal comprise
Il est tentant de croire que « les personnalités opposées se complètent » en équipe. Les données ne soutiennent pas cette idée de façon générale. Sur deux traits en particulier, l’agréabilité et la conscience professionnelle, les équipes performent mieux quand tous les membres sont élevés sur ces traits et proches les uns des autres. À l’inverse, une plus grande variabilité sur ces deux traits est associée à une moins bonne performance.
Ce n’est en revanche pas vrai de tous les traits : sur la stabilité émotionnelle, l’extraversion et l’ouverture, ni le niveau moyen ni la variabilité ne semblent faire une grande différence. Autrement dit, il est plus juste de dire « il n’y a pas de bonne personnalité, mais des équipes qui ont besoin de bases communes en coopération et en fiabilité » que « toutes les personnalités se complètent ».
Le risque inverse existe aussi : trop de ressemblance. Une organisation qui recrute et garde des personnes qui se ressemblent toutes devient plus fragile face au changement, avec des angles morts partagés et une capacité d’adaptation réduite.
Existe-t-il une « bonne » personnalité au travail ?
Il n’existe pas de profil gagnant partout, mais un trait ressort de façon assez constante : la conscience professionnelle (le sérieux, l’organisation, la fiabilité) est le trait le plus lié à la performance individuelle au travail. Elle reste toutefois un prédicteur modeste, loin d’expliquer à elle seule la réussite de quelqu’un.
Pour le leadership, c’est plutôt l’extraversion qui arrive en tête des traits associés, suivie de la conscience professionnelle, de l’ouverture et de la stabilité émotionnelle. L’agréabilité est, elle, le prédicteur le plus faible de l’accès à des postes de direction, alors même qu’elle est ce qui protège le mieux la coopération au sein d’une équipe. Il y a là une tension réelle : les traits qui mènent souvent à des postes de responsabilité ne sont pas nécessairement ceux qui font le mieux fonctionner un collectif.
Toutes ces corrélations restent modestes. La personnalité explique donc une part limitée des différences de résultats, aux côtés des compétences, de l’organisation et du contexte. La réponse la plus honnête reste : pas de bonne personnalité en soi, des traits plus ou moins associés à un résultat donné, et des qualités qui peuvent devenir des défauts quand elles sont poussées à l’excès. Trop d’assertivité nuit autant aux relations qu’un excès de prudence nuit à la décision : la recherche montre une relation en courbe, avec un optimum quelque part au milieu, pas aux extrêmes.
Émerger comme leader n’est pas la même chose qu’être un bon leader
Un dernier point mérite d’être souligné, car il a des implications concrètes. Les études distinguent l’émergence comme leader (devenir le leader d’un groupe) et l’efficacité comme leader (être jugé efficace par son équipe ou par les résultats). Les personnes les plus extraverties et les plus assurées ont davantage tendance à émerger comme leaders, sans être pour autant les plus efficaces une fois en poste. Les personnes les plus visibles sont donc plus souvent choisies pour diriger, sans que ce soit toujours les meilleures.
Enfin, sur le choix de métier : les listes de « métiers recommandés » que proposent les rapports 16Personalities sont plausibles mais peu vérifiables. Elles sont souvent si larges (santé, arts, éducation, secteur associatif, conseil) qu’elles conviennent à presque tout le monde, ce qui est justement la marque d’un test qui parle à chacun sans dire grand-chose de précis. Mon conseil : traiter ces listes comme des pistes d’exploration à confronter à ses propres valeurs et compétences, jamais comme une orientation.
Ce qu’il faut retenir
Le profil de personnalité d’une équipe compte, mais moins qu’on ne le pense souvent, et moins que la clarté des rôles, la gouvernance et la sécurité psychologique. Pour composer ou faire évoluer une équipe, mieux vaut regarder le niveau moyen de coopération et de fiabilité que le nombre de personnes d’un même « type », et investir dans les règles du débat plutôt que dans le tri des profils.
Le prochain article de cette série quitte le cadre professionnel pour explorer ce que la personnalité dit de nos relations proches, et de la façon dont on apprend à se connaître soi-même.
Comme pour le premier article de cette série, les études citées ici sont une synthèse personnelle de mes lectures, vérifiée de mon mieux mais non soumise à une relecture par des pairs.
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